CreateMe w Hakuhodo — LSP w transformacji kariery

Jak japońska agencja Hakuhodo przełamała kulturę seniority programem CreateMe opartym na LEGO® Serious Play® — studium przypadku dla HR i liderów.

Współczesne środowisko biznesowe charakteryzuje się dynamiczną złożonością, w której odległość między przyczyną a skutkiem utrudnia tradycyjne uczenie się oparte wyłącznie na doświadczeniach z przeszłości. Organizacje szukają metodologii facylitacji, które aktywują ukrytą wiedzę pracowników i przełamują uwarunkowane kulturowo schematy myślowe.

Klasycznym przykładem takiej transformacji jest Hakuhodo Inc. — druga co do wielkości agencja reklamowa i marketingowa w Japonii. Poprzez program rozwoju kariery CreateMe, oparty na LEGO® Serious Play®, firma dokonała głębokiej redefinicji relacji między pracownikiem a hierarchiczną strukturą korporacyjną.

> Consumer < Sei-katsu-sha — konsument to tylko wąski aspekt pełnej ludzkiej egzystencji. Zrozumienie człowieka w całokształcie pozwala kreować rzeczywistą wartość i projektować innowacyjne rozwiązania społeczne.

Hakuhodo i filozofia Sei-katsu-sha

Założona w 1895 roku przez Hironao Sekiego agencja Hakuhodo przeszła ewolucję od małego pośrednika reklamowego w obszarze publikacji edukacyjnych do globalnego lidera marketingu i doradztwa kreatywnego. Tożsamość operacyjna i filozofia biznesowa agencji opierają się na unikalnej koncepcji Sei-katsu-sha, sformułowanej i wprowadzonej w 1981 roku.

Filozofia ta redefiniuje jednostkę ludzką: odrzuca uproszczone postrzeganie człowieka wyłącznie jako „konsumenta” na rzecz traktowania go jako całościowej, wielowymiarowej osoby — obywatela, członka rodziny, istoty posiadającej własny styl życia, marzenia i wewnętrzne konflikty. W styczniu 2026 roku filozofia ta doczekała się technologicznej ewolucji poprzez globalne wdrożenie platformy Virtual Sei-katsu-sha, łączącej bazy danych z generatywną sztuczną inteligencją w celu tworzenia precyzyjnych person rynkowych wolnych od ludzkich uprzedzeń poznawczych.

| Parametr / Wydarzenie | Opis i dane | Źródło |
| --- | --- | --- |
| Data założenia | 6 października 1895 (założyciel: Hironao Seki) | — |
| Forma prawna | Spółka akcyjna od 1924 roku, notowana na TSE od 2005 roku | — |
| Siedziba główna | Akasaka, Minato, Tokio, Japonia | — |
| Pozycja rynkowa | 2. największa agencja w Japonii (po Dentsu), top 10 na świecie | — |
| Zatrudnienie | Ponad 29 000 pracowników w skali całej grupy (stan na marzec 2025) | — |
| Struktura holdingu | Hakuhodo DY Holdings (powstały w 2003 z fuzji Hakuhodo, Daiko i Yomiko) | — |
| Kluczowe innowacje | kyu collective (2014), platforma AaaS (2021), Virtual Sei-katsu-sha (2026) | — |

Konflikt strukturalny: tradycja vs autonomia

Choć filozofia Sei-katsu-sha od dziesięcioleci determinowała zorientowane na człowieka podejście do marketingu zewnętrznego, jej wewnętrzna implementacja w strukturach zarządzania zasobami ludzkimi Hakuhodo napotykała na opór tradycyjnej japońskiej kultury korporacyjnej. System ten opiera się na powojennych filarach instytucjonalnych:

Nenkō Joretsu — tradycyjny system starszeństwa, w którym awanse, wynagrodzenia oraz prestiż wewnątrz organizacji są bezpośrednią funkcją wieku fizycznego i stażu pracy, a nie rzeczywistych zasług, innowacyjności czy unikalnych kompetencji merytorycznych.
Shūshin Koyō — praktyka dożywotniego zatrudnienia, gwarantująca niemal absolutne bezpieczeństwo socjalne w zamian za całkowite podporządkowanie życia prywatnego celom i lojalności wobec jednego pracodawcy.

Konsekwencją tego układu było ukształtowanie pasywnej postawy pracowników. Indywidualna ścieżka kariery była tradycyjnie determinowana odgórnymi decyzjami personalnymi, co zwalniało jednostkę z konieczności samodzielnego projektowania swojej przyszłości zawodowej. Taki stan rzeczy generował paraliż analityczny i uległość wobec autorytetu.

Dodatkowymi czynnikami hamującymi proaktywność były:

kulturowy wymóg zachowania harmonii grupowej (wa),
wysoki kontekst komunikacyjny (wymagający „czytania między wierszami”),
hierarchiczny proces decyzyjny oparty na cyrkulacji dokumentu Ringi.

W tych warunkach menedżerowie średniego szczebla w Hakuhodo często napotykali na kryzys tożsamości zawodowej: musieli zdecydować, czy kontynuować rozwój jako wąsko wyspecjalizowani profesjonaliści, czy ubiegać się o awans do ról kierowniczych w zatłoczonych strukturach zarządzających. Tradycyjna dyskusja personalna, obciążona lękiem przed utratą twarzy i naruszeniem hierarchii, uniemożliwiała otwartą wymianę myśli.

Aby przełamać ten impas, korporacyjny uniwersytet Hakuhodo University (założony w 2005 roku w celu stymulowania innowacyjnego myślenia liderów) podjął decyzję o wdrożeniu programu CreateMe opartego na metodologii LEGO® Serious Play®.

Fundamenty naukowe LEGO® Serious Play®

LEGO® Serious Play® nie jest powierzchowną grą symulacyjną, lecz rygorystycznym, ustrukturyzowanym procesem, którego skuteczność biznesowa wynika bezpośrednio z ugruntowanych teorii kognitywnych i neuronauki. Metoda ta, opracowana pierwotnie w latach 1996–2001 przez profesorów Johana Roosa i Barta Victora ze szwajcarskiej szkoły biznesu IMD we współpracy z właścicielem Grupy LEGO, Kjeldem Kirkiem Kristiansenem, została doprowadzona do formy użytkowej przez Roberta Rasmussena. Więcej o adaptacji metod executive w polskich zespołach: IMD i MIT w praktyce.

Konstrukcjonizm i konstruktywizm

Nawiązując do konstruktywistycznej teorii Jeana Piageta, uczący się aktywnie konstruuje swoje modele wiedzy w oparciu o interakcję ze światem. Seymour Papert rozszerzył tę przesłankę o teorię konstrukcjonizmu, dowodząc, że proces ten ulega radykalnemu przyspieszeniu i pogłębieniu, gdy człowiek buduje fizyczny, zewnętrzny obiekt.

W metodzie LSP przekłada się to na zasadę: „kiedy budujemy coś w świecie rzeczywistym, jednocześnie konstruujemy nową wiedzę w swoim umyśle”. Fizyczna konstrukcja z klocków LEGO® staje się trójwymiarowym nośnikiem pojęć abstrakcyjnych, takich jak tożsamość, wartości i bariery rozwojowe.

Neuronauka i koncepcja „wiedzy rąk”

Fizjologia i neurochirurgia (reprezentowane m.in. przez mapy kory mózgowej Wildera Penfielda) jednoznacznie dowodzą, że obszary motoryczne i czuciowe odpowiedzialne za dłonie należą do najbardziej rozbudowanych struktur w ludzkim mózgu. Istnieje głębokie, ewolucyjne powiązanie między pracą rąk a wyższymi procesami myślowymi.

W LSP zasada „zaufania dłoniom” pozwala na obejście logicznych barier kognitywnych kory przedczołowej, które często wywołują ustrukturyzowaną samo-cenzurę. Poprzez budowanie bez wcześniejszego planowania uczestnicy uzyskują dostęp do wiedzy ukrytej (milczącej) — klocki ujawniają spostrzeżenia, z których istnienia budowniczy nie zdawał sobie sprawy.

Teoria przepływu (flow)

Stan przepływu (flow), zidentyfikowany przez Mihaly'ego Csikszentmihalyi'ego, to optymalny stan psychiczny, w którym człowiek zatraca poczucie czasu, wykazując maksymalne zaangażowanie i efektywność uczenia się. Pojawia się on, gdy poziom trudności zadania odpowiada poziomowi umiejętności uczestnika.

Poprzez precyzyjnie zaprojektowane ćwiczenia wstępne (skill-building) certyfikowany facylitator wprowadza uczestników w indywidualne i grupowe korytarze przepływu, redukując lęk przed oceną i eliminując cynizm.

Architektura programu CreateMe

Program CreateMe został wdrożony w 2010 roku jako efekt współpracy trenerów z Hakuhodo University oraz Roberta Rasmussena. Skierowany do menedżerów średniego szczebla, a z czasem rozszerzony również na klientów zewnętrznych agencji (w tym pracowników z trzydziestoletnim stażem oraz pracowników z niepełnosprawnościami), program realizowany jest w formule dwudniowego, intensywnego wyjazdu zamkniętego. Taka izolacja od bieżących bodźców operacyjnych ma na celu stymulowanie głębokiej autorefleksji i budowanie bezpiecznej przestrzeni psychologicznej.

Warsztaty z użyciem LSP zajmują 1,5 dnia i są ustrukturyzowane wokół czterech faz analizy tożsamości zawodowej:

``Retrospekcja → Projekcja przyszłości → Akceleratory → Bariery ↓ ↓ ↓ ↓ [model przeszłości] [model aspiracji] [połączenia] [zagrożenia]``

W każdym kroku stosuje się czterofazowy proces podstawowy LSP:

1. Facylitator stawia pytanie.
2. Uczestnicy budują model.
3. Dzielą się jego znaczeniem poprzez opowieść (metaphorical storytelling).
4. Grupa dokonuje refleksji, zadając pytania skierowane wyłącznie na model, a nie na osobę konstruktora.

Faza 1: Retrospekcja i analiza przeszłości

Uczestnicy otrzymują zadanie zbudowania trójwymiarowego modelu reprezentującego ich dotychczasowe kluczowe doświadczenia, sukcesy oraz momenty kryzysowe w karierze. Proces ten pozwala na wizualizację i kategoryzację unikalnych zasobów oraz osobistych wartości. Fizyczne obcowanie z własną historią zawodową aktywuje pamięć epizodyczną i semantyczną, ułatwiając głębokie przetwarzanie informacji.

Faza 2: Projekcja pożądanej przyszłości

Uczestnicy stają przed abstrakcyjnym wyzwaniem określenia swojej tożsamości aspiracyjnej. Budują model odpowiadający na pytania: „Kim chcę być w organizacji?” oraz „Co stanowi moją pasję?”. Wykorzystując wyobraźnię kreatywną, wychodzą poza ramy narzucone przez tradycyjny system starszeństwa, projektując odważne, nieliniowe scenariusze rozwoju zawodowego.

Faza 3: Identyfikacja akceleratorów rozwoju

Faza ta koncentruje się na analizie zasobów i działań niezbędnych do zniwelowania dystansu między stanem obecnym (punkt A) a pożądanym celem (punkt B). Uczestnicy budują fizyczne połączenia między modelami teraźniejszości i przyszłości. Elastyczność, sztywność lub kruchość połączeń staje się metaforą relacji z mentorami, potrzeby szkoleń czy zmiany działu.

Faza 4: Konfrontacja z barierami i zagrożeniami

Uczestnicy materializują w postaci modeli potencjalne przeszkody, lęki oraz ograniczenia systemowe tkwiące w kulturze korporacyjnej. Poprzez symulację negatywnych scenariuszy w bezpiecznym środowisku warsztatowym menedżerowie rozwijają odporność psychiczną i wypracowują konkretne strategie radzenia sobie z trudnościami.

Model Szperacza vs model kołowy

Wprowadzenie programu CreateMe wiązało się z rewolucją w teorii rozwoju pracowników, jaką sformułował Hakuhodo University. Tradycyjny japoński model rozwoju miał charakter kołowy (synchroniczny). Zakładał on, że ścieżka kariery polega na zbliżaniu się do sztywno zdefiniowanego przez firmę wzorca doskonałości. Sukces oznaczał powtarzalność, dopasowanie i eliminację indywidualnych odchyleń od normy.

Hakuhodo University przeciwstawiło temu Model Searchlight (reflektorowy model wzrostu). W tym paradygmacie rozwój pracownika polega na aktywnym skanowaniu otoczenia, poszukiwaniu unikalnych doświadczeń i budowaniu zindywidualizowanej tożsamości zawodowej poprzez łączenie własnych pasji z celami biznesowymi organizacji.

LEGO® Serious Play® stanowi idealne narzędzie operacjonalizujące ten model. Podczas gdy tradycyjne dyskusje prowadzą do torowania (zakorzenienia w jednym trybie odpowiedzi narzuconym przez lidera), LSP wymusza niezależne budowanie indywidualnych modeli, chroniąc oryginalność myśli każdego uczestnika.

| Wymiar porównawczy | Tradycyjny model seniority (Nenkō Joretsu) | Model CreateMe (LSP) |
| --- | --- | --- |
| Główny motor awansu | Staż pracy, wiek biologiczny, lojalność czasowa | Kompetencje, motywacja wewnętrzna, dopasowanie roli |
| Podmiotowość decyzji | Zewnętrzna (decyzje odgórne HR) | Wewnętrzna (pracownik jako twórca własnej kariery) |
| Charakter komunikacji | Hierarchiczny, pośredni, wysoki kontekst | Demokratyczny (zasada 100/100), bezpośredni, oparty na metaforze |
| Stosunek do konfliktu | Unikanie konfrontacji (wa) | Bezpieczna depersonalizacja (dyskusja o modelu, nie o osobie) |
| Stymulowana innowacyjność | Niska; dominacja historycznych schematów | Wysoka; przełamywanie nawyków, otwartość na emergencję |
| Dynamika spotkań | Pasywna (lean backward) | Aktywna (lean forward) |

> Zasada 100/100 — w LSP każdy uczestnik wnosi 100% swojej uwagi w fazie budowania i 100% swojej historii w fazie opowiadania. To antidotum na regułę 20/80, w której mniejszość dominuje spotkania.

Empiryczne skutki wdrożenia

Wdrożenie programu CreateMe przyniosło wymierne korzyści w wymiarze jednostkowym i organizacyjnym:

Przełamanie paraliżu decyzyjnego menedżerów. Poprzez wizualizację alternatywnych ścieżek kariery uczestnicy zyskali klarowność odnośnie wyboru między specjalizacją ekspercką a ścieżką menedżerską. Decyzje przestały być obciążone lękiem przed utratą statusu.

Wzrost poczucia sprawczości. Doświadczenie bycia wysłuchanym w demokratycznym procesie przełożyło się na wzrost zaangażowania i pewności siebie w codziennych operacjach. Pracownicy zyskali poczucie, że ich indywidualna tożsamość (Sei-katsu-sha) jest szanowana przez organizację.

Wysoka ocena satysfakcji. Program zyskał status jednego z najbardziej udanych projektów Hakuhodo University. W analogicznych programach opartych na LSP aż 15 na 16 uczestników oceniało doświadczenie na najwyższym poziomie satysfakcji, podkreślając brak frustracji komunikacyjnej i trwałość uformowanych wspomnień.

Wzmocnienie relacji z klientami. Sukces wewnętrzny sprawił, że Hakuhodo zaczęło oferować CreateMe jako komercyjną usługę doradczą dla kluczowych partnerów biznesowych.

Wnioski dla praktyki zarządzania

Analiza studium przypadku Hakuhodo i programu CreateMe pozwala sformułować uniwersalne rekomendacje dla kadry zarządzającej i specjalistów ds. rozwoju organizacji:

Depersonalizacja tematów trudnych. W organizacjach obciążonych sztywną hierarchią bezpośrednia dyskusja o problemach często prowadzi do wycofania uczestników. Fizyczna metafora (model z klocków) przenosi tarcie interpersonalne na poziom obiektu, gwarantując bezpieczeństwo psychologiczne.

Demokratyzacja procesu decyzyjnego. Tradycyjne spotkania zdominowane przez regułę 20/80 marnują potencjał intelektualny większości zespołu. Metodologie wymagające równego, aktywnego udziału każdego uczestnika — jak LSP — odblokowują pełny potencjał kapitału ludzkiego.

Od edukacji instruktażowej do doświadczalnej. Prawdziwa zmiana postaw nie zachodzi pod wpływem biernego przyswajania wiedzy. Programy rozwojowe muszą opierać się na procesach konstruktywistycznych i kinestetycznych, angażując motorykę dłoni.

Zgodność celów osobistych z misją organizacji. Warunkiem silnego zaangażowania nie jest narzucenie celów korporacyjnych, lecz pomoc pracownikowi w zrozumieniu, w jaki sposób realizacja jego własnych dążeń pokrywa się z celami strategicznymi przedsiębiorstwa.

---

Jeśli w Twojej organizacji kariery „projektuje HR”, a nie ludzie — to nie jest problem polityki personalnej. To problem facylitacji. Porozmawiajmy o warsztacie LSP dopasowanym do zespołu albo zobacz Chef’s table dla liderów i solopreneurów, jeśli pracujesz bez korporacyjnego zaplecza.