Case studies – warsztaty LEGO® Serious Play® w praktyce
Przykłady warsztatów LEGO® Serious Play® przeprowadzonych dla startupów i korporacji. Realne problemy, konkretne efekty, zanonimizowane opisy.
Poniżej znajdziesz opisy warsztatów, które przeprowadziłam dla zespołów w różnych branżach i na różnym etapie rozwoju. Dane firm zostały zanonimizowane, ale problemy, proces i efekty są prawdziwe.
Każdy warsztat projektuję indywidualnie — nie stosuję gotowych szablonów. Jeśli chcesz zobaczyć, jak metoda LEGO® Serious Play® mogłaby zadziałać w Twoim kontekście, napisz do mnie.
Fintech scale-up: „Roadmapa, która przestała być listą życzeń"
Branża: Fintech / SaaS
Zespół: 8 osób (CEO, CTO, 3 PM-ów, Head of Sales, Head of CS, UX Lead)
Format: 2 dni warsztatu zamkniętego
Problem
Startup po rundzie Series A, z produktem na 4 rynkach. Roadmapa była de facto listą feature requestów od klientów enterprise. Każdy dział ciągnął w inną stronę — sales chciał customizacji, product chciał platformy, CTO miał dług techniczny. CEO czuł, że „wszyscy ciężko pracują, ale nie wiadomo, dokąd zmierzamy".
Co zrobiliśmy na warsztacie
- Indywidualne modele produktu — każdy uczestnik zbudował z klocków swoją wizję „czym jest nasz produkt za 12 miesięcy". Okazało się, że 8 osób miało 6 różnych wizji.
- Makieta napięć — połączyliśmy modele w jedną mapę. Na stole dosłownie zobaczyliśmy, gdzie ścierają się priorytety.
- Scenariusze wzrostu — zasymulowaliśmy 3 warianty: „idziemy w enterprise", „budujemy platformę", „rozkładamy produkt na moduły".
- Decyzje — zespół wybrał strategię modularyzacji z jednym pilotem enterprise na Q3. Przerzucili 40% backlogu do kolumny „nie teraz".
Efekt
- Roadmapa skurczyła się z 47 pozycji do 12 kluczowych inicjatyw.
- Zespół po raz pierwszy od miesięcy mówił o produkcie tym samym językiem.
- CEO użył raportu z warsztatu na board meetingu jako materiał strategiczny.
Zobacz ofertę warsztatów dla startupów →
Korporacja telekomunikacyjna: „Silosy, których nikt nie chciał widzieć"
Branża: Telekomunikacja
Zespół: 10 osób (VP Product, 2 tribe leadów, 4 product managerów, HR Business Partner, CTO, Head of Delivery)
Format: 2 dni warsztatu zamkniętego
Problem
Organizacja po wdrożeniu modelu tribe’owego (inspirowanego Spotify). Na papierze wszystko wyglądało dobrze — tribe’y, squaddy, OKR-y. W praktyce: tribe’y nie rozmawiały ze sobą, PM-owie raportowali do 3 różnych osób, a HR dostawał sygnały o narastających napięciach. VP Product powiedział wprost: „Mamy Agile na slajdach i waterfall w kulturze".
Co zrobiliśmy na warsztacie
- Modele „jak naprawdę podejmujemy decyzje" — każdy zbudował model procesu decyzyjnego w swojej części organizacji. Na stole natychmiast było widać: 3 osoby z 10 de facto decydowały o 80% priorytetów.
- Mapa powiązań — łącząc modele, okazało się, że tribe’y mają sprzeczne KPI i walczą o te same zasoby deweloperskie, nie wiedząc o tym.
- Scenariusz „jeden tribe, jeden produkt" — zasymulowaliśmy reorganizację odpowiedzialności. Model na stole pokazał, że wystarczy zmienić 2 powiązania raportowe, nie całą strukturę.
- Zobowiązania — 5 konkretnych decyzji: nowe linie raportowania dla PM-ów, wspólny backlog między tribe’ami A i B, comiesięczny sync leadershipu.
Efekt
- Pierwsza realna rozmowa między tribe leadami o wspólnych priorytetach.
- Trzy miesiące później: o 30% mniej eskalacji między tribe’ami.
- HR Business Partner raportował spadek napięć w ankiecie pulse survey.
Zobacz ofertę warsztatów dla korporacji →
Chcesz, żeby Twój zespół miał podobne doświadczenie? Napisz kilka zdań o swojej sytuacji — zaproponuję scenariusz dopasowany do Waszego kontekstu.