Can science save meetings? Czyli meeting science w praktyce

Prowadzący często uważają spotkanie za udane, po części dlatego, że sami mówią najwięcej. Co o tym mówią badania i jak to sprawdzić przy własnym stole.

Wyobraź sobie koniec godzinnego spotkania zespołu. Prowadzący zamyka laptopa i myśli: dobra rozmowa, sporo ustaliliśmy. Dwie osoby przy stole przez cały czas nie zabrały głosu, jedna ma poczucie, że jej uwaga i tak nic by nie zmieniła, a ktoś jeszcze wychodzi z pytaniem, po co właściwie tu był. To scena hipotetyczna, jednak powtarza się w wielu organizacjach.

W październiku Knowable Magazine opublikował tekst Lesley Evans Ogden „Can science save meetings?” o tak zwanej nauce o spotkaniach (ang. meeting science). Jedno zdanie z niego warto zapamiętać każdemu, kto prowadzi spotkania lub warsztaty. Reszta wpisu pokazuje, co z tym zdaniem zrobić, a czego z niego nie wyciągać.

Dwie oceny tego samego spotkania

Według Knowable prowadzący i uczestnicy mogą mieć bardzo różne zdanie o tym, czy spotkanie się udało. Psycholożka pracy i organizacji Nale Lehmann-Willenbrock z Uniwersytetu w Hamburgu mówi o tym tak (cytaty z artykułu podaję w tłumaczeniu własnym): „Często to liderzy mówią najwięcej, i dlatego często uważają, że ich spotkania są całkiem dobre” (Lehmann-Willenbrock, za Knowable).

Zwróć uwagę na dwa „często”. To nie jest twierdzenie, że prowadzący zawsze oceniają spotkania wyżej, ani liczba z badania. To obserwacja badaczki cytowana w tekście popularnonaukowym. Tytuł ma więc swoje „często” nieprzypadkowo: opisuje ryzyko, a nie prawo. Moim zdaniem to wciąż wystarczający powód, żeby sprawdzić własne spotkania, bo sprawdzenie niewiele kosztuje.

Co według nauki o spotkaniach pomaga

Knowable przedstawia kilka praktyk, które według badaczy mają oparcie w badaniach. Przytaczam je z zastrzeżeniem, że to bardziej relacja dziennikarska, a nie wynik jednego badania:

• Uważne słuchanie lidera. W badaniu Lehmann-Willenbrock i współpracowników na nagraniach spotkań, w których zespoły podejmowały decyzje, pełne szacunku i uważne dopytywanie lidera poprawiało wyniki zespołu. Inaczej było wtedy, gdy lider pytał, ale nie słuchał uważnie odpowiedzi.
• Rozmowa przed spotkaniem. Według Lehmann-Willenbrock dla „bardziej introwertycznych i cichszych uczestników ta faza rozgrzewki jest naprawdę pomocna, bo pomaga im aktywniej włączyć się w spotkanie” (Lehmann-Willenbrock, za Knowable). Jej badania spotkań stacjonarnych pokazały też, że drobna rozmowa przed spotkaniem przewiduje jego skuteczność. Według źródła chodzi o drobną rozmowę albo krótkie nieformalne przywitanie, a nie o ćwiczenie rozgrzewkowe.
• Pisanie w ciszy. Liana Kreamer z Florida Institute of Technology poleca pisanie pomysłów w ciszy (ang. brainwriting): wszyscy jednocześnie wpisują je we wspólnej przestrzeni, na przykład w czacie lub dokumencie online. Kreamer powołuje się na badanie z 2009 roku, według którego taka metoda działała lepiej niż zwykła burza mózgów, w której pomysły podaje się na głos. Podobny rytm opisałam w ćwiczeniu „10 pomysłów przed oceną”.
• Jasny cel. Ava Scott z Uniwersytetu Kopenhaskiego zauważa, że ludzie często nie określają, co chcą osiągnąć na spotkaniu, co według niej „sprawia, że wiele spotkań wydaje się bardzo bezcelowych” (Scott, za Knowable). W jej badaniu pracowników Microsoftu spotkania cykliczne zwykle okazywały się najbardziej bezcelowe.
• Pilnowanie własnego udziału. Kreamer podkreśla, że lider ma prowadzić, ale nie dominować. Według Knowable lider powinien też śledzić, jaką część czasu sam mówi, żeby zostawić miejsce na wiele głosów.

Do tego lista rzeczy, które według Lehmann-Willenbrock sprzyjają dobrym spotkaniom: zapraszanie tylko tych, którzy muszą być, przygotowana agenda, jasno przekazane cele i czas na rozmowę przed.

Spotkania w pracy są dla nas tym samym, co brokuły na talerzu 4-latka

Knowable pokazuje też drugą stronę. Przywołuje badanie ponad 9 tysięcy pracowników w Norwegii, prowadzone przez ekonomistę Davida Deminga z Harvardu i opublikowane przez National Bureau of Economic Research. Według tego badania intensywność spotkań wiązała się z późniejszym wzrostem płac i uczeniem się w pracy. Autorzy podsumowują, że spotkania to „brokuły pracy”, „powszechnie nielubiane, ale prawdopodobnie i tak dobre dla nas” (Deming i współautorzy, za Knowable).

Kluczowe zastrzeżenie robi sam artykuł: badanie jest korelacyjne i nie dowodzi, że liczba spotkań powoduje wzrost płac. Dla mnie wynika z tego jedno: nie warto przekonywać nikogo, że więcej spotkań znaczy lepiej. Warto pytać, które spotkanie ma sens, a które jest zwyczajem.

Czego te badania nie rozstrzygają

Po pierwsze, Knowable opisuje dwa sposoby badania spotkań: ankiety, w których ludzie wspominają rzeczywiste lub wyobrażone spotkania, oraz analizę nagrań. Moim zdaniem to znaczy, że informacja o tym, co uczestnicy sądzą o spotkaniu, pochodzi z innej metody niż informacja o tym, jak przebiegało. Po drugie, według Kreamer większość badań pochodzi z Europy i Ameryki Północnej, a badań porównujących różne kultury jest bardzo mało, więc nie wiadomo, czy te same zasady działają wszędzie. Po trzecie, artykuł nie podaje liczby, która pokazywałaby, jak bardzo ocena prowadzącego rozmija się z oceną uczestników. Mamy opinię badaczki i kilka praktyk, które mają oparcie w badaniach, ale nie mamy mocnego dowodu na skalę zjawiska. Dlatego proponuję tu pomiar na własnym stole, a nie wiarę w czyjąś liczbę.

Prosty pomiar do wypróbowania

Poniższe jest moją propozycją, nie wnioskiem z artykułu, choć inspiruje ją rada, żeby lider śledził, ile sam mówi. Żeby sprawdzić, czy opisany rozjazd dotyczy Twojego zespołu, wystarczą dwa kroki:

1. Poproś kogoś, żeby na jednym spotkaniu zapisał, kto i mniej więcej ile mówił, w tym Ty.
2. Zanim sam ocenisz spotkanie, zapytaj uczestników, co było dla nich najważniejsze i czego zabrakło, najlepiej pisemnie, żeby nikt nie musiał mówić jako pierwszy.

Jeśli Twoja ocena i ich odpowiedzi się zgadzają, to dobrze. Jeśli nie, masz konkretny punkt wyjścia do zmian: na przykład krótszy wstęp lidera, pisemne zebranie głosów przed dyskusją albo wyraźnie ustalony cel na początku.

Gdzie wchodzą klocki

Knowable nie pisze o LEGO® SERIOUS PLAY® (LSP), natomiast jedną z zasad tej metody jest to, że uczestnicy budują z klocków metaforyczne modele odpowiedzi na kluczowe pytania biznesowe, a następnie je opowiadają. Z mojej interpretacji i doświadczenia wynika, że sam układ pracy pomaga: każdy buduje własną odpowiedź, zanim usłyszy cudzą, i każdy ma swoje wystąpienie przy opowiadaniu. To nie jest dowód ani obietnica. Moim zdaniem klocki nie wyrównują głosów same z siebie, robi to sposób prowadzenia całego procesu. Strona /lsp pisze w odpowiedzi na pytanie „Czy LSP działa online?”, że metoda została zaprojektowana do pracy stacjonarnej, a w FAQ piszę, że warsztaty prowadzę wyłącznie offline. W artykule Lehmann-Willenbrock opisuje, że w spotkaniach online aktywne słuchanie bardzo często bywa „zabijane całkowicie”, bo wszyscy się wyciszają (tłumaczenie własne). Moim zdaniem ten konkretny problem nie dotyczy warsztatu przy jednym stole. Pozostałe problemy, jak brak jasnego celu, dotyczą go tak samo.

Jedno pytanie na koniec

Przed następnym spotkaniem, które prowadzisz, zadaj sobie pytanie: ile z tego czasu mówię ja i skąd wiem, że pozostałym to wystarcza? Jeśli chcesz sprawdzić to z zespołem przy jednym stole, zobacz ofertę warsztatów.

---

Źródło: Lesley Evans Ogden, „Can science save meetings?”, Knowable Magazine, 14.10.2026 (DOI artykułu: 10.1146/knowable-101426-2). Cytaty w tłumaczeniu własnym; wypowiedzi Lehmann-Willenbrock, Scott i Deminga podane za tym tekstem.