Pusta ćwiartka mapy empatii to lista pytań do zbadania

Mapa empatii pokazuje, co zespół wie o kliencie i czego jeszcze nie wie. Jak odróżnić na niej wiedzę od założeń i co zrobić z pustym polem.

Wyobraź sobie zespół, który w poniedziałek rano dostaje zadanie: przed planowaniem kwartału przygotować mapę empatii klienta. Po pół godzinie przy tablicy wszystkie cztery pola są pełne, karteczki do siebie pasują, ktoś robi zdjęcie. Nikt nie zapytał, skąd właściwie wiadomo, że klient „czuje się zagubiony w konfiguracji”. To scena hipotetyczna, ale wielu z nas może się wydać znajoma: mapa wygląda jak wiedza, choć powstała z pamięci i przekonań.

W październiku Nielsen Norman Group (NN/g) opublikowała artykuł Rachel Krause i Sarah Gibbons o mapie empatii. To opis metody, a nie badanie naukowe, dlatego piszę „według NN/g”. Cytaty podaję w tłumaczeniu własnym, a oryginały znajdziesz pod linkiem na końcu. Najbardziej użyteczne wydaje mi się w tym tekście jedno rozróżnienie: między tym, co zespół wie, a tym, co zakłada.

Czym jest mapa empatii

Według NN/g to wspólna wizualizacja tego, co wiemy o danym użytkowniku albo o grupie użytkowników. Ma uzewnętrznić tę wiedzę, żeby zespół rozumiał potrzeby podobnie i łatwiej podejmował decyzje. Klasyczny układ to cztery ćwiartki wokół użytkownika: co mówi, co myśli, co robi i co czuje. Mapa nie jest chronologiczna. Autorki zestawiają ją z mapą podróży, która opisuje kolejne kroki, i piszą, że mapa empatii ujmuje sposób myślenia. Radzą też zaczynać od jednej mapy dla jednej osoby lub jednej persony (opisu typowego użytkownika).

Test źródła

Moim zdaniem najważniejszy fragment artykułu dotyczy karteczek: „Każda karteczka na gotowej mapie powinna dać się powiązać z konkretnym materiałem z badań: linijką z transkrypcji, momentem z nagrania sesji, notatką z obserwacji. Jeśli nie możesz wskazać źródła, to jest to założenie i trzeba je tak oznaczyć” (Krause i Gibbons, NN/g).

Autorki nie mówią, że mapa bez badań jest bezwartościowa. Piszą, że można ją naszkicować także wtedy, gdy badań brakuje, pod warunkiem że zespół jest uczciwy i wyraźnie odróżnia dowody od założeń. Jeśli mapa powstaje przed badaniami, radzą opisać ją jako zestaw hipotez i zaplanować badanie, które je sprawdzi. Jako źródła wymieniają m.in. wywiady, badania terenowe, badania dzienniczkowe i ankiety jakościowe, a także zgłoszenia do wsparcia i zapisy rozmów z klientami (ang. call logs), bo pokazują, na co ludzie skarżą się sami z siebie.

Wśród typowych błędów wymieniają taki, który ta sama scena z początku pokazuje bardzo dobrze: „Zespół, który wypełnia mapę z pamięci, tworzy zapis własnych przekonań, a potem traktuje ten zapis jak dowód w dalszej części projektu” (Krause i Gibbons, NN/g).

Poniżej moja propozycja, jak to zrobić w praktyce. Samo oznaczanie założeń zaleca NN/g, kolor to mój pomysł. Przy każdej karteczce zadaj jedno pytanie: skąd to wiemy? Jeśli odpowiedzią jest konkretny cytat, obserwacja albo zgłoszenie, karteczka zostaje. Jeśli odpowiedzią jest „tak nam się wydaje”, oznacz ją inaczej, na przykład innym kolorem. Niczego nie wyrzucasz. Po prostu widać, ile z mapy to wiedza, a ile przekonania.

Puste pole to nie wstyd

Według NN/g: „Jeśli nie możesz wypełnić ćwiartki, to silny sygnał, że potrzebujesz więcej badań, zanim pójdziesz dalej w procesie projektowym” (Krause i Gibbons, NN/g).

Moim zdaniem to jedna z najuczciwszych informacji, jakie zespół może dostać od własnej mapy. Wyobraź sobie, że w polu „myśli” nie ma nic, bo nikt z zespołu nie rozmawiał z klientami o tym, czego klienci nie mówią na głos. Autorki piszą wprost, że warto zwrócić uwagę na to, co użytkownicy myślą, ale niechętnie mówią, i zrozumieć, dlaczego się wahają. Moim zdaniem pusta ćwiartka zamienia się wtedy w pytania: kogo zapytamy, o co i jak, żeby ta osoba nie czuła się oceniana.

Podobnie ze sprzecznościami. Według NN/g ćwiartki mogą sobie przeczyć, na przykład pozytywne działanie obok negatywnej emocji, i takie rozbieżności warto zbadać, bo często wskazują coś, czego użytkownicy sami nie nazwali. Autorki wymieniają też zbyt szeroki segment jako typowy błąd: mapa „naszych klientów” zawiera notatki od różnych ludzi o różnych celach i jeśli sprzeczności nie da się zbadać, segment jest za szeroki.

Jedna ostrożność dotyczy pola „robi”. Gdy mapę wypełnia sam uczestnik badania, to, co mówi, że robi, nie zawsze pokrywa się z tym, co zaobserwowano. Moim zdaniem warto więc w polu „robi” zaznaczać, co zaobserwowano, a co ktoś tylko zadeklarował.

Mapa to początek rozmowy

NN/g zaleca, żeby na gotowej mapie zapisać, kogo dotyczy, jakie pytania zostały otwarte, datę i numer wersji, żeby osoba, która spojrzy na nią za pół roku, wiedziała, na ile mapa jest aktualna. O samej mapie piszą tak: „Mapa, której nikt nie ruszył od warsztatu startowego, nie obroni się, gdy ktoś zakwestionuje kierunek projektowy” (Krause i Gibbons, NN/g). Wartość leży we wracaniu do mapy, kiedy decyzja jest sporna, i pytaniu, co mapa naprawdę potwierdza.

Autorki dodają krótką uwagę o AI. Co innego poprosić je o uporządkowanie dowodów, które już masz, a co innego o wygenerowanie dowodów, których nie masz. Zalecają też: „Nigdy nie polegaj na narzędziach AI, żeby wykonały całą Twoją analizę” (Krause i Gibbons, NN/g). Test jest ten sam: czy ta karteczka dałaby się powiązać z prawdziwym materiałem z badań? Radzą też, żeby uczestnicy najpierw zapisywali karteczki osobno, bez zaglądania do cudzych, żeby pierwsze opinie nie zakotwiczyły grupy.

Jak to wygląda przy stole z klockami

Na stronie o metodzie LSP opisuję, że uczestnicy budują z klocków metaforyczne modele odpowiedzi na kluczowe pytania biznesowe, a potem je opowiadają, a wśród efektów wymieniam nieudawany obraz tego, jak naprawdę działa zespół, produkt albo organizacja. W warsztacie dla startupów w pierwszym kroku każdy uczestnik buduje model tego, co uważa za sedno produktu, a wśród problemów wymieniam brak spójnego obrazu klienta i problemów, które zespół naprawdę rozwiązuje. Opisuję też krok, w którym przekładamy wnioski na hipotezy i eksperymenty.

Moim zdaniem to podobna intuicja do tej z mapy empatii: najpierw zobaczyć, że każdy ma inny obraz, a potem rozmawiać o tym, co ma oparcie w faktach. Puste pola mogą być wtedy materiałem do kroku z hipotezami. To porównanie, nie dowód. Klocki nie zastępują rozmów z klientami: żeby karteczka albo model przestały być założeniem, ktoś musi sprawdzić je u źródła.

Do sprawdzenia od zaraz

Weź mapę empatii, personę albo notatkę o kliencie, którą Twój zespół już ma, i przy każdej linijce zapytaj: skąd to wiemy? To, co zostanie bez odpowiedzi, nie jest porażką. To lista pytań na najbliższe rozmowy z klientami. Jeśli wolisz wypracować wspólny obraz klienta przy jednym stole, zobacz ofertę dla startupów.

---

Źródło: Rachel Krause, Sarah Gibbons, „Empathy Mapping: The First Step in Design Thinking”, Nielsen Norman Group, 2.10.2026. Cytaty w tłumaczeniu własnym; pozostałe stwierdzenia z artykułu podane w parafrazie.