Co zrobić, kiedy znane metody przestają działać?

Neurobiolog, któremu metoda działała na ptakach, zobaczył, że u szczurów zawodzi. Co to mówi zespołom, które analizują problem dział po dziale?

Neurobiolog Bence Ölveczky zaczynał od badań siatkówki i śpiewu zeberek (małych ptaków śpiewających z Australii, na których bada się, jak mózg uczy się śpiewu), w których rozkładanie układu nerwowego na części działało bardzo dobrze. Potem zajął się tym, jak szczury uczą się nowych umiejętności. W tekście dla The Transmitter z 19 października, „What to do when traditional mechanistic approaches no longer work”, opisuje swoje założenie z autoironią: „Rozumowałem, że szczury to w zasadzie futrzane ptaki śpiewające, więc to, co działało wcześniej, powinno zadziałać znowu” (tłum. własne).

Nie zadziałało. Sposób, w jaki Ölveczky tłumaczy tę porażkę, przydaje się zespołom, które próbują zrozumieć problem w firmie.

Łańcuch i pętla

Obwody, na których wcześniej mu się udawało, rozwiązywały jedno zadanie, a sygnał płynął w nich w jedną stronę, etap po etapie. Obwody, które badał u szczurów, służą wielu różnym zadaniom, a ich praca wraca do nich w zmienionej postaci, po drodze przez inne części mózgu. Autor pisze, że „w obwodach, które mają służyć wielu zadaniom, nie ma podziału na części, który czysto odpowiadałby któremukolwiek z nich” (tłum. własne). I dodaje zdanie, które streszcza cały problem: „Przetnij pętlę, a dostaniesz tylko zepsutą pętlę” (tłum. własne).

Zespół to nie mózg, a firma to nie obwód nerwowy. Ölveczky nie pisze nic o organizacjach i nie wyciągam z jego tekstu wniosków o zarządzaniu. Biorę z niego jedno rozróżnienie: łańcuch możecie rozebrać na części, pętli nie.

Problem międzydziałowy: gdzie w firmie jest pętla

Część problemów w firmie naprawdę jest łańcuchem. Zamówienie przechodzi przez kolejne kroki i wystarczy znaleźć ten, na którym utyka.

Inne problemy wyglądają podobnie, ale są pętlą. Poniższy przykład jest hipotetyczny i nie opisuje konkretnej firmy. Sprzedaż obiecuje klientowi szeroki zakres, żeby zamknąć umowę. Zespół wdrożeniowy dostaje zakres większy, niż jest w stanie dowieźć w terminie, więc tnie to, co da się ciąć, najczęściej jakość i dokumentację. Zespół produktowy dostaje od wdrożeń prośby o szybkie obejścia i odkłada porządki w systemie na później. Klient jest mniej zadowolony i przy kolejnej rozmowie trudniej mu coś sprzedać. Sprzedaż, żeby wyrównać, obiecuje jeszcze więcej.

W takiej pętli każdy dział robi coś rozsądnego z własnego punktu widzenia. Żaden nie jest „źródłem problemu”, bo problem siedzi w tym, jak ich działania do siebie wracają.

Jak odróżnić jedno od drugiego? Pomaga proste ćwiczenie. Weźcie skutek, który Was boli, i zapytajcie, co z niego wynika dalej. Jeśli po kilku krokach wracacie do miejsca, od którego zaczęliście, macie pętlę. Jeśli łańcuch gdzieś się kończy, macie łańcuch i możecie szukać jednego słabego ogniwa.

Pułapka osobnych rozmów

Kiedy coś w firmie nie działa, naturalnym ruchem jest rozebranie problemu na części. Rozmawiamy z każdym działem osobno, każdemu dajemy osobne wskaźniki i zbieramy osobne raporty.

Przy łańcuchu to dobra metoda. Przy pętli dostajecie zepsutą pętlę, o której pisze Ölveczky. Każdy kawałek opisu wygląda sensownie. W naszym hipotetycznym przykładzie sprzedaż mówi o zbyt wolnych wdrożeniach. Wdrożenia mówią o zbyt szerokich obietnicach. Produkt mówi o braku czasu na porządki. Wszystkie te zdania mogą być prawdziwe, a mimo to żadne z nich nie pokazuje, jak problem się sam podtrzymuje.

Moim zdaniem jest jeszcze jeden sygnał ostrzegawczy: kilka działów opisuje ten sam objaw, ale każdy wskazuje inną przyczynę. U Ölveczky’ego dwa obszary mózgu o różnych zadaniach wyglądały w pomiarach niemal tak samo, bo przez oba krążył ten sam sygnał. W firmie wspólny objaw też może zagłuszać to, co każdy dział robi naprawdę. To nie dowód, że macie pętlę. To powód, żeby to sprawdzić, zanim zaczniecie poprawiać każdy dział z osobna.

Najpierw całość, potem części

Ölveczky nie rezygnuje z szukania funkcji poszczególnych obszarów, ale proponuje zacząć od opisu całego systemu. W firmie przekładam to na prostą zasadę. Najpierw wszystkie strony pętli siadają przy jednym stole i razem pokazują, jak problem krąży. Dopiero potem każdy dział szuka miejsca, w którym ma realny wpływ.

Do tego służy u mnie warsztat LEGO® SERIOUS PLAY®. Uczestnicy budują z klocków własne modele sytuacji, opowiadają je i łączą we wspólny obraz. W formacie Product Studio LSP jednym z kroków jest makieta napięć, w której łączymy modele sprzedaży, wdrożeń, produktu i technologii. Model leży na stole, więc wszyscy widzą to samo i mogą wskazać palcem, gdzie ich praca wraca do nich w zmienionej postaci.

Trzy pytania przed kolejną diagnozą

• Czy problem, który próbujecie rozwiązać, to łańcuch kroków, czy coś, co wraca do punktu wyjścia?
• Czy kilka działów opisuje ten sam objaw, ale każdy wskazuje inną przyczynę?
• Czy kiedykolwiek wszystkie strony tego problemu opisywały go razem, przy jednym stole?

Jeśli odpowiedź na ostatnie pytanie brzmi „nie”, od tego warto zacząć. Warsztaty prowadzę stacjonarnie, przy jednym dużym stole. Szczegóły znajdziecie na stronach LEGO® SERIOUS PLAY®.

---

Źródło: Bence Ölveczky, „What to do when traditional mechanistic approaches no longer work”, The Transmitter, 19.10.2026. Cytaty w tłumaczeniu własnym.