Przewidywalność czy wyniki?

Problemem nie jest output, tylko przewidywalność (Marty Cagan). Jak oddzielić na roadmapie obietnice od zakładów i rozmawiać o tym z zarządem.

Marty Cagan przywołuje zdanie Henrika Kniberga: „100% przewidywalności = 0% innowacji”.

Wyobraź sobie spotkanie kwartalne. Na ekranie roadmapa, przy każdej pozycji miesiąc. Ktoś zadaje jedno pytanie, które ustawia całą resztę rozmowy: „Kiedy to będzie?”. Nikt nie pyta, czy to zadziała. Nikt nie pyta, po czym poznamy, że zadziałało. Pytanie o datę brzmi rozsądnie i daje poczucie wykonanego planu.

Przez lata ten moment był opisywany jako spór „output kontra outcome”. Marty Cagan w tekście z 12 października przyznaje, że sam źle stawiał tę sprawę. I to jest najciekawsza rzecz, jaką przeczytałam w tym tygodniu o pracy z roadmapą.

Nikt nie broni outputu

Cagan zauważa coś, co każdy, kto prowadził rozmowy o priorytetach, zna z praktyki: nie spotkał nikogo, kto twierdziłby, że output jest ważniejszy od wyników. A mimo to - jak pisze - w 2026 roku, gdy AI przyspiesza wytwarzanie produktu, mamy więcej outputu i mniej wyników niż kiedykolwiek.

Według Cagana skupienie na outpucie to raczej objaw, a przyczyną problemu jest potrzeba przewidywalności. Prawdziwy kompromis nie brzmi „output czy wyniki”, tylko „co ma wyższy priorytet: przewidywalność czy wyniki”. Cagan przywołuje zdanie Henrika Kniberga: „100% przewidywalności = 0% innowacji”.

Pisze też wprost, że większość firm dokonuje tego wyboru po cichu: przewidywalność jest dla nich oczywistym priorytetem, a wyniki - spodziewanym skutkiem dowiezienia tego, co obiecano. Jako przykład modelu zoptymalizowanego pod przewidywalność wskazuje SAFe.

Dlaczego „chcemy jednego i drugiego” to uczciwa odpowiedź, która nie działa

Kiedy postawisz to pytanie wprost, usłyszysz - jak przewiduje Cagan - że oczywiście potrzebne są obie rzeczy. Trudno się dziwić. Przewidywalność to plan finansowy, zobowiązania wobec klientów, spokój inwestorów. Wyniki to sens istnienia produktu.

Problem w tym, że te dwa cele ciągną w przeciwne strony. Jeśli wyniki mają priorytet, trzeba - za Caganem - przyznać, że wiele, jeśli nie większość pomysłów na roadmapie po prostu nie zadziała. A pomysł, o którym nie wiesz, czy zadziała, nie powinien mieć daty premiery wpisanej jak termin płatności faktury.

Jest jeszcze jeden wątek, który łatwo przeoczyć. Cagan pisze, że firmy stawiające na przewidywalność często i tak słabo ją dowożą. Zarząd, interesariusze i klienci to wiedzą, zaufanie spada, a wtedy output staje się zastępczą miarą postępu. Koło się zamyka: im mniej ufamy datom, tym bardziej liczymy dowiezione funkcje.

Dwie kategorie zamiast jednej listy

Najbardziej praktyczny wniosek z tekstu Cagana jest taki: przewidywalność nie jest zła. Są sytuacje, w których jest absolutnie konieczna, i od dawna istnieją techniki, żeby sobie z nimi radzić. Kłopot zaczyna się wtedy, gdy wszystko na roadmapie traktujemy tak, jakby było jedną z tych sytuacji.

Dlatego proponuję rozmowę z interesariuszami zacząć nie od priorytetów, tylko od podziału każdej pozycji na roadmapie na jedną z dwóch kategorii.

| | Obietnica | Zakład |
| --- | --- | --- |
| Skąd się bierze | Zewnętrzny termin: regulacja, kontrakt, zobowiązanie wobec partnera | Wiara, że rozwiązanie poprawi coś dla klienta lub biznesu |
| Co jest pewne | Data i zakres | Problem, który chcemy rozwiązać |
| Co jest niepewne | Koszt dowiezienia (może rosnąć) | Czy rozwiązanie zadziała |
| Jak mówimy o postępie | „Zdążymy / nie zdążymy” | „Czego się dowiedzieliśmy i co zmieniamy” |
| Co się dzieje, gdy nie wychodzi | Eskalacja, dodatkowe zasoby, cięcie zakresu | Zmiana rozwiązania albo rezygnacja - bez szukania winnych |

Obietnic powinno być mało. Każda z nich kosztuje: zespół, który ma dowieźć zakres na konkretny dzień, nie ma przestrzeni na zmianę kierunku, gdy okaże się, że pomysł nie działa. Cagan od lat pisze o tym, że takie zobowiązania warto składać dopiero po discovery - opisywałam to szerzej przy okazji długu technicznego i modelu operacyjnego produktu.

Zakłady to cała reszta. I tu jest właściwa zmiana: zakład nie ma daty premiery, tylko problem, który ma rozwiązać, i horyzont, w którym spodziewamy się pierwszych sygnałów. Planujemy więc naukę, a nie termin wydania funkcji, o której nie wiemy, czy ktoś jej użyje.

Rozmowa z interesariuszami w czterech krokach

Nie potrzebujesz nowej metody. Potrzebujesz kilku pytań, które przeniosą dyskusję z „kiedy” na „za co płacimy”.

1. Która z tych pozycji ma zewnętrzny termin, który ktoś inny nam narzucił? To szybko odsiewa obietnice. Regulator, kontrakt z klientem, umowa z partnerem - to są prawdziwe daty. „Obiecaliśmy w zeszłym kwartale na spotkaniu całej firmy” zwykle nie kwalifikuje się do terminów.

2. Jeśli ta pozycja wejdzie w terminie, ale nic nie zmieni u klienta - czy uznamy to za sukces? Jeśli odpowiedź brzmi „tak”, to obietnica. Jeśli zarząd się waha, to zakład przebrany za obietnicę.

3. Za którą z obietnic zapłacimy utratą czegoś innego? Każda sztywna data zabiera elastyczność. Warto to policzyć na głos: ile pojemności zespołu idzie na rzeczy, których zakresu nie wolno ruszyć, a ile zostaje na sprawdzanie pomysłów.

4. Jak będziemy raportować postęp zakładów, żeby to nie był output? To pytanie zapobiega powrotowi do starego nawyku. Jeśli jedyne, co pokazujecie na przeglądzie kwartalnym, to lista wydanych funkcji, interesariusze - całkiem rozsądnie - będą oceniać zespół po liście wydanych funkcji.

Ta rozmowa rzadko kończy się po jednym spotkaniu. Cagan pisze, że coraz częściej prowadzi dokładnie taką rozmowę z liderami firm, bo jest ona sercem różnicy między modelem projektowym a produktowym.

Ramka: ambitny cel czy presja jako strategia?

Presja na przewidywalność ma czasem bardzo konkretną twarz. Przypomina mi ją postać, którą John Cutler opisał w tekście o „Standard-Setterze” - liderze, który wierzy, że wystarczy kazać „uczynić niemożliwe możliwym” i „ustawić ekstremalnie wysokie standardy”.

Cutler zwraca uwagę na pułapkę dowodową: każdy z nas w pewnych warunkach i przez pewien czas jest w stanie zrobić więcej. Ktoś zawsze się zmobilizuje, więc taki lider zawsze znajdzie dowody, że jego metoda „działa”. Błąd polega na tym, że traktuje je jako dowód wpływu, a nie dowód na to, że ludzie potrafią zareagować na presję. Koszty (wyczerpanie, frustracja, rotacja) rozkładają się w dół organizacji, a styl jest dobrze widoczny z góry.

Dlaczego to ważne w rozmowie o obietnicach i zakładach? Bo „po prostu dowieźcie wszystko na czas” jest odpowiedzią na pytanie o kompromis, która udaje, że kompromisu nie ma. Ambitny cel mówi, jaki wynik chcemy osiągnąć. Presja jako strategia mówi tylko, że ma być więcej i szybciej.

Gdzie product manager też dokłada się do problemu

Łatwo zrzucić wszystko na zarządy, kluczowych klientów, interesariuszy. Cagan jednak tego nie robi. Pisze, że wielu liderów produktu i product managerów codziennie pogłębia problem, wpychając na roadmapy nieprzetestowane pomysły - zwykle z oczekiwanymi datami albo przynajmniej horyzontami czasowymi.

Znam ten odruch. Data jest bezpieczna. Daje poczucie kontroli i kończy trudną rozmowę. Ale każda data przy zakładzie to mała obietnica, której nikt nie musiał składać. Jeśli chcesz, żeby zarząd przestał pytać „kiedy” o rzeczy niepewne, zacznij od tego, żeby samemu nie odpowiadać datą na pytania, na które uczciwa odpowiedź brzmi „jeszcze nie wiemy, ale wiemy, jak się dowiedzieć”.

Wyniki wymagają - znów w myśl Cagana - pokory i znajomości rzemiosła, zwłaszcza product discovery. Pokora oznacza tu coś bardzo konkretnego: przyznanie na roadmapie, co jest zakładem.

Co z tym zrobić w przyszłym tygodniu?

• Weź aktualną roadmapę i oznacz każdą pozycję jako obietnicę albo zakład. Bez dyskusji, w pierwszym podejściu.
• Policz, ile jest obietnic. Jeśli większość, to roadmapa jest w zasadzie planem projektów.
• Przy każdym zakładzie zastąp datę premiery problemem, który ma rozwiązać, i momentem, w którym spodziewacie się pierwszych sygnałów.
• Na najbliższym spotkaniu z interesariuszami nie zaczynaj od „wyniki są ważniejsze”. Zacznij od pytania: „Które z tych dat są naprawdę nieprzesuwalne?”.

Jeśli ten podział ujawnia u Was napięcie, którego nie da się rozwiązać jednym spotkaniem - bo sprzedaż obiecuje klientom daty, a produkt chce sprawdzać pomysły - to jest temat, nad którym warto popracować razem, z całym zespołem przy stole. Dla startupów i zespołów założycielskich robię to w ramach warsztatów strategii produktu i roadmapy. Jeśli prowadzisz software house albo product studio i obietnice to u Was kontrakty z klientami, zobacz Product Studio LSP.

---

Źródła: Marty Cagan, „Predictability vs Outcomes”, SVPG, 12.10.2026; Marty Cagan, „High-Integrity Commitments”, SVPG, 15.12.2012; John Cutler, „TBM 443: The Standard Setter”, The Beautiful Mess, 3.10.2026. Cytaty w tłumaczeniu własnym.