Hitachi Systems - LSP po fuzji dwóch firm IT

Jak Hitachi Systems po fuzji w 2011 roku użyło LEGO® Serious Play®, by zamienić showroom w przestrzeń integracyjną. Case study dla zespołów.

Fuzje rzadko wywracają się na arkuszach kalkulacyjnych. Wywracają się na tym, że dwa zespoły przez lata mówią o „naszej firmie”, mając na myśli dwie różne firmy. Hitachi Systems - spółka IT powstała w 2011 roku z połączenia dwóch podmiotów grupy Hitachi - dostała ten problem w wersji bardzo namacalnej: co zrobić ze wspólną przestrzenią dla klientów, skoro każda z firm-matek miała własny pomysł, własny budynek i własne przyzwyczajenia.

Odpowiedzią był jednodniowy warsztat LEGO® Serious Play®, opisany przez twórców metody, Pera Kristiansena i Roberta Rasmussena, w książce *Building a Better Business Using the LEGO® SERIOUS PLAY® Method* (Wiley 2014, wyd. polskie APN PROMISE 2023).

Hitachi Systems, październik 2011

Zanim wejdziemy na salę warsztatową - kilka faktów, bez których nie widać stawki tego projektu.

Fuzję ogłoszono 28 marca 2011 roku, a weszła w życie 1 października. Hitachi Electronics Services (usługi utrzymania i serwisu IT, siedziba w tokijskiej dzielnicy Mita) połączyło się z Hitachi Information Systems (centra danych i budowa systemów, siedziba w Ōsaki). Ōsaki to biurowa dzielnica Tokio w okręgu Shinagawa - mimo podobnej nazwy nie ma nic wspólnego z miastem Osaka, a po polsku, tak jak „Nagasaki”, pozostaje nieodmienna. Nowa spółka przyjęła nazwę Hitachi Systems i hasło Human*IT.

| Parametr | Dane | Źródło |
| --- | --- | --- |
| Data fuzji | 1 października 2011 (ogłoszenie: 28 marca 2011) | Hitachi press |
| Podmioty | Hitachi Electronics Services (Mita, Tokio) + Hitachi Information Systems (Ōsaki, Tokio) | Hitachi Systems |
| Nowa siedziba | Osaki Front Tower, dzielnica Ōsaki, Shinagawa, Tokio (+ aneks w Micie) | Hitachi Systems |
| Zatrudnienie w dniu fuzji | 11 325 osób (jednostkowo) | Hitachi Systems |

Jedna uwaga do geografii, bo książka ją upraszcza: nowa centrala nie „przeniosła się z Mita do Ōsaki”. Hitachi Information Systems siedziało w dzielnicy Ōsaki już wcześniej - w Micie była siedziba drugiej spółki. Po fuzji chodziło więc o coś trudniejszego niż przeprowadzka: o wymyślenie w budynku jednej z firm-matek przestrzeni, którą obie strony uznają za własną.

Problem: salon wystawowy, który nikogo nie łączy

Zaraz po fuzji powstał zespół projektowy złożony z ludzi z obu poprzednich firm. Zadanie: odejść od koncepcji tradycyjnego salonu wystawowego - gablot z technologią, przez które klient przechodzi jak przez muzeum - i zaprojektować w siedzibie w Ōsaki „przestrzeń integracyjną”, w której klienci i pracownicy spotykają się na warsztatach, seminariach i rozmowach roboczych. Termin: lato 2012, niecały rok od fuzji.

Stawka wykraczała poza metry kwadratowe. Jak relacjonują autorzy książki, udany projekt miał się stać symbolem tego, że ludzie z dwóch firm potrafią razem coś zbudować. Zespół chciał też doprecyzować samą koncepcję: jaka jest tożsamość tego miejsca i czym ma zaskoczyć ludzi, którzy do niego wejdą. Innymi słowy: zespół wiedział wszystko o tym, jak wygląda salon wystawowy - i prawie nic o tym, czym nowa, wspólna firma chce ludziom imponować. Klasyczna pułapka takich projektów polega na tym, że każda strona przynosi swój moodboard, a potem wygrywa ta, która ma wyższe stanowiska w nowej strukturze.

Warsztat: modele zamiast moodboardów

Według relacji Kristiansena i Rasmussena interwencja wyglądała tak: jednodniowy warsztat w Tokio dla zespołu liczącego 12-15 osób, prowadzony przez dwóch facylitatorów, z podziałem na trzy grupy.

Najpierw każdy uczestnik zbudował własny model tożsamości pomieszczenia - odpowiedź na pytanie, co dla niego znaczy, że przestrzeń jest „imponująca” i czym ma „zaskakiwać”. Dopiero potem grupy łączyły indywidualne modele i opowiadały wspólne historie o „salonie integracyjnym przyszłości”. Każda grupa przedstawiła koncepcję przestrzeni razem z propozycjami wartości tej przestrzeni dla klientów i pracowników. Firma udokumentowała cały proces i modele, a dokumentacja posłużyła w kolejnych miesiącach jako materiał wyjściowy dla projektantów.

Kolejność ma znaczenie. Budowanie indywidualne przed dyskusją grupową oznacza, że osoba z „mniejszej” firmy w fuzji wnosi swój model na tych samych prawach, co dyrektor z „większej”. Rozmowa dotyczy modeli na stole, a nie tego, kto z której firmy przyszedł - mechanizm, który w studium Hakuhodo opisaliśmy szerzej jako depersonalizację trudnych tematów. To zresztą drugi japoński case z tej samej książki: w Hakuhodo metoda pracowała na tożsamości kariery, tu - na tożsamości miejsca i świeżo połączonego zespołu.

Co wyszło z sali

Przestrzeń integracyjna w Ōsaki została otwarta latem 2012 roku - w terminie. Jeden z kierowników projektu podsumował w książce, że warsztat dał zespołowi „pomysły i słowa kluczowe potrzebne do opracowania dwóch konkretnych koncepcji” do przekazania wykonawcom-projektantom, a członkowie zespołu z dwóch pierwotnych firm okazywali sobie w trakcie sesji więcej szacunku i dawali sobie równy czas na wyrażanie pomysłów.

Są dwa powody, żeby temu opisowi ufać bardziej niż typowej laurce z case study. Po pierwsze, źródłem są autorzy metody, którzy w tej samej książce dokumentują też interwencje z problemami. Po drugie - i to rzadkość - Hitachi Systems potwierdziło warsztat we własnym kanale: firmowy newsletter HImag wspomina, że przy odnowieniu wejścia na drugim piętrze siedziby głównej firma zastosowała metodę LEGO® Serious Play®, a pomysły z warsztatu weszły do ostatecznego projektu. Metoda została w firmie na dłużej: w 2015 roku Hitachi Systems organizowało dla swoich klientów seminaria z warsztatami LSP prowadzonymi przez japoński oddział Robert Rasmussen and Associates. Spółka zatrudnia dziś ok. 10,7 tys. osób (20,9 tys. w całej grupie, stan na 1 kwietnia 2026 - profil firmy) i nadal ma siedzibę w Ōsaki.

Showroom kontra przestrzeń integracyjna

| Wymiar | Tradycyjny salon wystawowy | Przestrzeń integracyjna (wynik LSP) |
| --- | --- | --- |
| Rola klienta | Ogląda ekspozycję | Współpracuje: spotkania, seminaria, warsztaty |
| Rola pracownika | Oprowadza | Pracuje z klientem w tym samym pomieszczeniu |
| Autor koncepcji | Dział „właściciel” budynku | Zespół z obu firm-matek, równy głos |
| Materiał dla projektantów | Moodboard i opinie najgłośniejszych | Udokumentowane modele, historie i propozycje wartości |
| Funkcja po fuzji | Wizytówka jednej z firm | Symbol wspólnej pracy nowej organizacji |

Wnioski dla zespołów po połączeniu

Zacznijcie od tożsamości, nie od layoutu. Zespół Hitachi najpierw budował modele znaczeń („czym to miejsce ma imponować”), a dopiero potem koncepcje przestrzeni. W polskich realiach ta sama zasada dotyczy wspólnej oferty po połączeniu studia z software housem: zanim powstanie cennik, zespoły muszą zbudować wspólny obraz tego, czym nowa firma jest dla klienta.

Równy czas głosu to warunek techniczny, a nie kurtuazja. Po fuzji każda dyskusja „na głosy” faworyzuje stronę z wyższymi stanowiskami. Format, w którym każdy najpierw buduje własny model, wymusza wkład każdej osoby przy stole - dopiero wtedy widać, że druga firma wniosła coś więcej niż logo.

Wynikiem warsztatu ma być brief dla wykonawcy. Hitachi wyszło z sali z udokumentowanymi modelami i słowami kluczowymi do dwóch koncepcji dla projektantów. Jeśli po waszym warsztacie strategicznym nie da się napisać briefu - dla agencji, dla zespołu delivery, dla następnego sprintu - to była integracja, a warsztat dopiero przed wami.

Integracja niczego nie udowadnia. Wyjazd, wspólne logo i plakat z wartościami nie odpowiadają na pytanie, czy połączony zespół umie razem skończyć coś trudnego. Przestrzeń w Ōsaki odpowiedziała: projekt z twardym terminem, oddany latem 2012.

---

Jeśli po połączeniu zespołów sales i delivery dalej opowiadają o firmie dwoma językami, macie najpierw problem facylitacji, a dopiero potem brandingu. Po czym to poznać? Po tym, że klient pyta „czym właściwie się teraz zajmujecie” - i dostaje dwie różne odpowiedzi, zależnie od tego, kto odbierze telefon. Zobacz warsztat LSP dla product studio i software house'ów - format zaprojektowany dokładnie na takie napięcia.