Na co postawić swój zakład?

Jeśli 100% przewidywalności to 0% innowacji, skąd brać pomysły na zakłady? Różne perspektywy, dobre pytanie „Jak możemy...?” i odwrócone założenia.

W poprzednim wpisie, „Przewidywalność czy wyniki? Obietnice i zakłady na roadmapie”, pisałam o podziale roadmapy na obietnice i zakłady. Punktem wyjścia było zdanie Henrika Kniberga, które przywołuje Marty Cagan: „100% przewidywalności = 0% innowacji”.

Po tamtym tekście zostaje pytanie praktyczne. Załóżmy, że zarząd zgodził się zostawić miejsce na zakłady. Skąd wziąć pomysły, które są warte postawienia? Bo jeśli przy stole siedzą te same osoby, z tym samym spojrzeniem na klienta i z tym samym pytaniem na tablicy, to zakład szybko zamienia się w kolejną wersję tego, co już znamy.

Dobrą podpowiedź dają dwa rozdziały książki „Ideaflow. Przepływ pomysłów jako siła napędzająca każdy biznes” Jeremy’ego Utleya i Perry’ego Klebahna. Rozdział 7 mówi o szukaniu różnych perspektyw, rozdział 8 - o zmianie własnej. O samej idei ideaflow, czyli liczbie pomysłów na pytanie problemowe, pisałam już wcześniej. Tym razem interesuje mnie coś innego: od czego zależy, czy te pomysły w ogóle będą nowe.

Przewidywalność lubi jednorodność

Zespół, który zawsze pracuje w tym samym składzie, jest przewidywalny. To zaleta przy obietnicach i problem przy zakładach.

Autorzy „Ideaflow” przywołują psycholożkę Heidi Grant i badacza przywództwa Davida Rocka, którzy twierdzą, że „niehomogeniczne zespoły są po prostu mądrzejsze”. Według autorów zróżnicowane zespoły osiągają lepsze wyniki, popełniają mniej błędów i skuteczniej wprowadzają innowacje. Ich własny wniosek z pracy z firmami i z zajęć w d.school na Uniwersytecie Stanforda brzmi: „Łączenie różnych perspektyw bezsprzecznie napędza innowacyjność” (rozdz. 7).

Różnorodność nie musi oznaczać przebudowy zespołu. Czasem wystarczy zaprosić do rozmowy tych, którzy będą z produktu korzystać. W tym samym rozdziale autorzy opisują Reedah El-Saie, założycielkę Brainspark Games, firmy tworzącej gry edukacyjne dla dzieci. Po rozmowach z dziećmi, rodzicami i nauczycielami zrobiła krok, który w wielu firmach byłby nie do pomyślenia: „Zdecydowałam się powołać radę doradczą złożoną z dzieci, a nie dorosłych”. Rada dostała nazwę „Board of Brilliant Brains lub BBB”. Jak czytamy dalej: „BBB ma obecnie ponad stu uczestników. Służy jako źródło informacji o użytkownikach, jak również gromadzi ambasadorów marki” (rozdz. 7).

To dobry test dla każdej roadmapy. Przy ilu zakładach zdanie mieli ludzie spoza zespołu produktowego? A przy ilu - użytkownicy?

Pytanie ustawia odpowiedź

Drugi wątek dotyczy tego, jak formułujemy problem. Autorzy opisują znaną z myślenia projektowego (design thinking) formę „Jak możemy…?” i pokazują dwa sposoby, w jakie można ją zepsuć.

Pierwszy to pytanie za wąskie. „Pytanie: »Jak możemy stworzyć wafelek do lodów, który nie przesiąka?«, nie pozostawia miejsca na nieoczekiwane rozwiązania. Kieruje twoją uwagę na bardzo konkretny, wąski problem techniczny” (rozdz. 8).

Drugi to pytanie za szerokie, w rodzaju „Jak możemy odmienić desery, żeby stały się atrakcyjne dla nowego pokolenia?”. Według autorów odpowiedź na takie pytanie nie przyda się właścicielowi lodziarni, bo „potrzebne są ograniczenia” (rozdz. 8).

Łatwo zauważyć, że roadmapa nastawiona na przewidywalność produkuje głównie pytania pierwszego typu. Pozycja z datą premiery to zwykle gotowe rozwiązanie: „zbudować filtr”, „dodać eksport”. Zakład potrzebuje pytania, które zostawia miejsce na kilka dróg, ale nie rozmywa problemu.

Odwróć to, co uznajesz za oczywiste

Rozdział 8 proponuje też narzędzie, które dobrze sprawdza się wtedy, gdy zespół krąży wokół tych samych pomysłów. „W praktyce odwrócenie założeń polega na określeniu, co w danej sytuacji przyjmujesz za pewnik, i przyjęciu celowego założenia, że jest odwrotnie” (rozdz. 8).

Autorzy zalecają pójść tam, gdzie pojawiają się klienci, do których chcemy dotrzeć, i zamiast oceniać to, co widzimy, przez zwykły pryzmat, odwrócić własne założenia. Jeśli klienci gdzieś bywają, to mają ku temu powód, nawet jeśli nie pasuje on do naszej definicji jakości.

Najmocniejszy przykład z tego rozdziału to Dazzle Bars - tymczasowe punkty (pop-upy), w których firma Delta oferowała szybkie i niedrogie czyszczenie i wybielanie zębów w swobodnym wnętrzu, zamiast typowego gabinetu dentystycznego. Prototyp pokazał, że odwołanie się do próżności przynosi efekty w postaci zdrowszych zębów. Autorzy piszą: „Jeden z liderów powiedział nam, że Dazzle Bar był pierwszym prawdziwie nowatorskim pomysłem firmy w jej całej sześćdziesięcioletniej historii” (rozdz. 8).

Warto zatrzymać się przy tej liczbie. Sześćdziesiąt lat działalności i - według jednego z liderów - pierwszy prawdziwie nowatorski pomysł. To nie zarzut wobec firmy. To ilustracja tego, co mówi zdanie Kniberga.

Nie próbuj być kreatywny

Jest jeszcze jedna rada, która wydaje się sprzeczna z tematem wpisu. Autorzy przytaczają słowa Dana Kleina ze Stanfordu: „Nie próbuj być kreatywny. Odważ się przedstawiać oczywiste propozycje”. I dalej: „W zróżnicowanej grupie to, co jest jasne dla jednej osoby, będzie nieoczekiwane, prowokujące i interesujące dla pozostałych”.

Autorzy dodają zdanie, które warto powiesić nad każdą tablicą: „Nikt nie powinien się wysilać, żeby komukolwiek zaimponować ani być »oryginalnym«” (rozdz. 7).

Autorzy wzmacniają tę myśl cytatem z ekonomisty Thomasa Schellinga, według którego człowiek nie może jednego: „sporządzić listy rzeczy, które nigdy nie przyjdą mu do głowy!”. Dlatego potrzebuje innych ludzi.

To łączy oba rozdziały. Różne perspektywy nie działają, jeśli każdy próbuje błyszczeć. Działają, gdy każdy mówi to, co dla niego oczywiste, a dobre pytanie i odwrócone założenie pomagają te oczywistości zestawić.

Jak to może wyglądać w praktyce

Wyobraźmy sobie hipotetyczny zespół, który po rozmowie o obietnicach i zakładach ma na roadmapie trzy zakłady. Zamiast od razu szukać rozwiązań, mógłby:

• Przepisać każdy zakład na pytanie „Jak możemy…?” i sprawdzić je w obie strony: czy nie podpowiada gotowego rozwiązania i czy właściciel produktu mógłby na jego podstawie cokolwiek zrobić.
• Wypisać trzy rzeczy, które przy każdym zakładzie przyjmuje za pewnik, i dla każdej sformułować odwrotność.
• Zaprosić do jednej rozmowy osoby spoza zespołu: kogoś z obsługi klienta, sprzedaży albo samych użytkowników.
• Umówić się, że w pierwszej rundzie nikt nie szuka pomysłów „oryginalnych”, tylko mówi to, co uważa za oczywiste.

Takie ćwiczenie dobrze pasuje do warsztatu LEGO® SERIOUS PLAY®. Budowanie modeli z klocków wyrównuje głos przy stole: każdy buduje swoją odpowiedź, zanim usłyszy cudzą, więc perspektywy nie zlewają się w jedną po pierwszych pięciu minutach. A pytania i założenia to codzienność odkrywania produktu (product discovery) - zakład bez dobrze postawionego pytania trudno potem sprawdzić.

Jeśli chcecie przejść tę drogę z zespołem, zobaczcie warsztaty dla startupów albo Product Studio LSP dla software house’ów i product studio. Wszystkie formaty są opisane na stronie warsztatów.

---

Źródła: Jeremy Utley, Perry Klebahn, „Ideaflow. Przepływ pomysłów jako siła napędzająca każdy biznes”, rozdz. 7 „W poszukiwaniu różnych perspektyw” i rozdz. 8 „Zmień swoją perspektywę” (wydanie polskie, cytaty z polskiego przekładu); Marty Cagan, „Predictability vs Outcomes”, SVPG, 12.10.2026.